混合所有製改革為企業注入發展活力和創新動力。圖為南昌市政建設集團承建的南昌市洛陽東路三期綜合改造工程施工現場，該項目將產生的2600多噸建築垃圾變廢為寶，作為道路施工材料再利用。(圖片由南昌市政建設集團提供)

從2015年至2020年，總收入增長5.74倍，利潤總額增長3.35倍……這張亮眼的改革成績單，來自南昌市政公用集團的子公司——南昌市政建設集團。該企業的改革經驗，獲國務院國企改革領導小組辦公室組織召開的國有企業公司製改革情況媒體通氣會“點名”認可。

近日，記者走進該企業，探尋改革亮點，剖析改革經驗，為我省深入推進國企改革尋找啟示。

實現涅槃重生的關鍵是什麼？

刀刃向內，堅定不移走改革之路

“2011年，公司淨資產為負75.4萬元，累計拖欠‘五險一金’達450餘萬元。”該企業員工向記者透露了最窘迫時期的處境。

南昌市政建設集團的成立和運行，有著明顯的中國企業“印記”：以大集體製身份成立，存在體製僵化、對政府依附性強、員工文化水平和專業素質不高等“先天缺陷”。麵對激烈的市場競爭，企業逐漸無法跟上時代發展，走到瀕臨破產的邊緣。

麵對生死存亡，如何選擇？“晚改不如早改，被動改不如主動改，要我改不如我要改。”南昌市政公用集團董事長鄧建新回憶道，當時，國企改革號角已經吹響，改革是企業發展的必然選擇。於是，南昌市政建設的改革大幕正式開啟——

2015年，通過清資核產、整體出讓、員工持股的方式，完成公司製改造，實現了股權多元化。2018年，通過增資擴股，引進戰略投資者，改善股權結構。2019年，以優化法人治理結構為抓手，在聚焦建立健全市場化經營機製、積極推進“三項製度改革”、逐步提升公司治理水平等改革任務上持續發力。

五年跨三步，這場刀刃向內的改革之路，激發了員工主觀能動性，逐步構建起了權責明確、管理科學、運行高效的現代企業製度，為企業高質量跨越式發展打下了堅實的體製機製基礎。

數據顯示，2015年至2020年，該企業總資產從3.64億元增加至25.20億元，增長6.92倍；淨資產從1.15億元增加至2.48億元，增長2.16倍；總收入從3.51億元增加至20.13億元，增長5.74倍；利潤總額從1728萬元增加至5792萬元，增長3.35倍。

特別值得一提的是，五年來，南昌市政建設上繳稅費總額達1.9億元，上交給南昌市政公用的分紅總額達6649萬元。“我們不僅收回了2015年的投資費用，還極大促進了國有資產保值增值，推動企業從瀕臨破產向涅槃重生轉變。”南昌市政公用集團總經理萬義輝介紹道。

啃下“硬骨頭”的秘訣是什麼？

攻堅克難，推動改革平穩有序進行

改革從來不是輕輕鬆鬆、一蹴而就的，它的背後是增強本領，攻堅克難，啃下發展“硬骨頭”。

2015年，在南昌市尚無大集體製企業“混改”經驗的情況下，企業先行一步，敢闖敢試。走出去交流學習，與省、市相關部門溝通協調，最後，經過清產核資、財務審計、資產評估後，南昌市政公用集團在南昌市公共資源交易中心，通過公開“招、拍、掛”程序，成功摘牌市政建設整體產權，市政建設集團成為市政公用集團的全資子公司，實現從大集體製企業到國有企業的重大“變身”。

2018年，企業發展迎來又一個關鍵性節點——混合所有製改革，擦亮眼睛、精挑細選，企業積極引進戰略投資者，完成產業鏈縱向布局，拓展業務資源。

發展出題目，改革做文章。在總結改革經驗時，南昌市政公用集團總經濟師張敏這樣概括：要“紮緊籠子”，堅持黨的領導推動改革平穩有序進行；要“配強班子”，組建一支擔當作為的“最強大腦”團隊；要“找準路子”，準確定位企業的發展戰略和方向。

如何推動國企做強做優做大？

創新+改革，提升核心競爭力

走進南昌市政建設集團的研發中心，1200平方米的檢測場地，擺放著百餘台試驗儀器設備，可提供五大項參數檢測。“我們將創新擺在突出位置，逐年增加科研經費投入，極大提升企業的核心競爭力。”該企業技術研發負責人呂江明介紹，2019年，該企業獲評國家高新技術企業，2020年獲批南昌市博士科研創新中心及省級企業技術中心。

南昌市政建設集團董事長徐旭介紹，公司在入選江西省“百戶國企混改攻堅行動”名單之後，持續深化推進“三項製度改革”。

一方麵以創新引領發展，一方麵以改革釋放活力。據介紹，南昌市政建設由傳統的建築施工主業，向建築垃圾資源化和裝配式建築領域進行產業鏈拓展，並加快“走出去”步伐，在浙江、江蘇、湖南等地進行全國性布局。

2020年，我省印發《省國資國企改革創新三年行動實施方案(2020-2022)》，啟動打造國企改革新征程。麵對我省國有經濟規模總量偏小、布局結構不優、創新能力不足、引領帶動作用不強等問題，南昌市政建設集團的實踐為國企做強做優做大帶來一定的啟示。